Shortlist – Épisode 4 Saison 2 : Comment donner de la cohérence au recrutement dans un groupe décentralisé ?

Recruter à l’échelle d’un groupe international suppose souvent de faire des choix structurants : centraliser ou déléguer, standardiser ou laisser faire, piloter ou accompagner.

Chez Veolia, ces arbitrages ne sont pas théoriques. Ils sont dictés par le business.

Présent dans plus de 50 pays, le groupe opère des activités profondément ancrées dans les territoires. Une réalité qui rend toute approche centralisée du recrutement non seulement inefficace, mais contre-productive.

Sur le terrain, chaque entité recrute pour répondre à des enjeux locaux très concrets.
À l’échelle du groupe, l’enjeu est différent : créer de la cohérence, partager des pratiques, et renforcer l’attractivité, sans jamais brider les réalités opérationnelles.

Dans ce contexte, le rôle de la fonction Acquisition de Talents ne peut pas se limiter à pourvoir des postes.Il devient un levier de cohérence, de lien et de construction de parcours, sans jamais nier les réalités locales.

Dans ce nouvel épisode de la saison 2 de la Shortlist RH, Caroline Geoffrois, Directrice de l’acquisition des talents chez Veolia, partage sa vision d’une fonction Talent Acquisition pensée pour un groupe décentralisé, international… et durable.

Ce que vous apprendrez : 

• Comment donner de la cohérence au recrutement sans imposer un modèle unique
• Pourquoi l’animation d’un réseau de recruteurs est plus efficace que la centralisation
• Comment les programmes VIE deviennent un véritable vivier de recrutement
• En quoi la fonction recrutement s’étend de la marque employeur à l’onboarding

Quand la décentralisation n’est pas une option

Chez Veolia, la décentralisation n’est pas un modèle organisationnel choisi par les RH.

Elle est directement imposée par le business.

« On traite les eaux de Bordeaux à Bordeaux, les déchets de New York à New York. On est par définition très ancrés dans les territoires. »

Concrètement, cela signifie que le recrutement ne peut pas être piloté de manière uniforme. Chaque entité recrute pour ses propres besoins, dans un contexte local spécifique, avec ses contraintes opérationnelles.

Mais à l’échelle d’un groupe international, cette autonomie pose une question clé : comment garantir une expérience candidat cohérente, une marque employeur lisible et des pratiques alignées, sans remettre en cause les réalités locales ?

C’est précisément pour répondre à cette tension, et non pour centraliser les décisions, qu’une direction Talent Acquisition groupe a été créée chez Veolia.

Changer le rôle du groupe : faciliter plutôt que prescrire

Dans un groupe aussi décentralisé que Veolia, la fonction Talent Acquisition groupe ne peut pas se contenter de dicter des règles ou d’imposer des process. La posture est volontairement différente.

« Mon rôle, ce n’est pas de diriger les recruteurs, mais de faciliter leur travail, partout dans le monde. » Concrètement, cela signifie que le groupe n’intervient pas dans les décisions locales de recrutement. En revanche, il agit sur tout ce qui peut améliorer le quotidien des recruteurs et créer des repères communs.

L’un des premiers leviers mis en place a été la création d’un réseau international de recruteurs, là où il n’existait pas auparavant. Ce réseau est animé régulièrement, notamment à travers des webinaires trimestriels, au cours desquels une entité partage un cas d’usage concret ou une initiative locale.

« Les recruteurs se rendent compte qu’ils font partie d’un même groupe, et que leurs problématiques sont souvent les mêmes ailleurs. »

Ce fonctionnement permet au groupe de jouer un rôle de connecteur plutôt que de contrôleur. Certaines initiatives locales, comme un programme de formation de femmes éloignées de l’emploi à des métiers techniques, ont ainsi été reprises par d’autres entités, en France comme à l’international.

Dans ce modèle, la cohérence ne passe pas par des règles imposées, mais par l’adhésion et l’inspiration entre pairs.

Animer un réseau plutôt que centraliser le recrutement

Une fois la posture clarifiée, encore faut-il lui donner une traduction opérationnelle. Chez Veolia, cela passe par un levier très concret : l’animation d’un réseau international de recruteurs.

Lorsque Caroline arrive à son poste, ce réseau n’existe pas. Les recruteurs travaillent dans leurs territoires respectifs, souvent confrontés à des problématiques similaires, sans espace structuré pour les partager.

La première étape consiste donc à créer ce lien.

Concrètement, ce réseau est animé tous les trimestres, à travers des webinaires au cours desquels une entité du groupe vient présenter une initiative locale, un cas d’usage ou une stratégie de recrutement mise en place sur son territoire.

« L’idée, c’est que les recruteurs prennent conscience qu’ils font partie d’un même groupe, et que les problématiques qu’ils rencontrent sont souvent les mêmes ailleurs. »

Ce fonctionnement a un effet immédiat : il décloisonne les pratiques, favorise l’inspiration entre pairs et permet à certaines initiatives locales de dépasser leur périmètre initial.

Un exemple marquant évoqué dans l’épisode : un programme mis en place par une entité du groupe pour former des femmes éloignées de l’emploi à des métiers techniques, comme électriciennes ou électro-mécaniciennes. Présentée au sein du réseau, cette initiative a ensuite inspiré d’autres entités, en France mais aussi à l’international, notamment en Asie.

Sans directive groupe, ni standard imposé. Simplement par le partage et l’adhésion.

Le programme VIE comme vivier stratégique de talents

Dans cette logique de parcours long et de recrutement durable, le programme VIE occupe une place centrale chez Veolia.

Le groupe compte en permanence environ une centaine de VIE en mission dans le monde, répartis dans plus de 50 pays. Ces missions ne se limitent pas aux grandes capitales : elles peuvent aussi se dérouler dans des zones plus isolées, au plus près des activités industrielles et des clients du groupe.

Pour Caroline, le VIE est bien plus qu’un dispositif de mobilité internationale.

« Quand on est prêt à partir à l’étranger, dans un environnement inconnu, ça démontre un état d’esprit d’ouverture et d’adaptation qui est très précieux pour nous. »

Ces profils, souvent jeunes diplômés européens, attirés par l’international et le sens des métiers de Veolia, constituent un vivier particulièrement qualifié. Le groupe l’a bien compris et a structuré un accompagnement spécifique autour de ces parcours.

Au-delà du sourcing et des premières étapes de sélection, une équipe dédiée suit les VIE tout au long de leur mission. Chaque VIE dispose d’un référent identifié, avec des points réguliers pour accompagner aussi bien les enjeux professionnels que les questions liées à la mobilité internationale ou à l’intégration locale.

Les résultats sont parlants : environ 70 % des VIE se voient proposer un poste à l’issue de leur mission, le plus souvent en CDI, soit dans l’entité d’accueil, soit ailleurs dans le groupe.

Le VIE devient ainsi un véritable point d’entrée dans l’entreprise, et non une simple parenthèse internationale.

Le Talent Acquisition, bien au-delà de la mise en poste

Dans l’épisode, Caroline insiste sur un point souvent sous-estimé : le recrutement ne s’arrête pas à la signature d’un contrat.

Pour elle, la fonction Acquisition de Talents couvre l’ensemble du parcours candidat, depuis la première interaction jusqu’à l’intégration effective dans l’entreprise.

Cela inclut bien sûr la marque employeur, dont les équipes Talent Acquisition sont la première vitrine, mais aussi l’accompagnement des candidats entre la promesse d’embauche et la prise de poste.

« L’onboarding commence au moment où on propose une offre. »

Cet enjeu est particulièrement critique pour les contrats longs, comme l’alternance ou le VIE, où plusieurs mois peuvent s’écouler entre la signature et l’arrivée. Sans maintien du lien, le risque de désengagement est réel.

Le rôle des équipes Talent Acquisition consiste alors à rester présentes, à rassurer, à accompagner, et à s’assurer que les conditions d’arrivée sont réunies.

« Si on ne garde pas le lien pendant cette période, on a de fortes chances de perdre le candidat. »

Dans un groupe international et décentralisé, cette attention portée à l’expérience candidat devient un facteur clé de réussite, bien au-delà de la seule capacité à pourvoir des postes.

Donner de la cohérence sans imposer un modèle unique

À travers le témoignage de Caroline Geoffrois, une idée s’impose clairement : dans un environnement décentralisé, la valeur du Talent Acquisition ne réside pas dans le contrôle ou la standardisation.

Elle réside dans la capacité à :

• créer du lien entre des équipes dispersées,
• faire circuler les bonnes pratiques,
• accompagner des parcours sur le long terme,
• et renforcer l’attractivité du groupe sans nier les réalités locales.

Donner de la cohérence sans imposer un modèle unique, c’est précisément cette posture qui permet à Veolia de recruter à grande échelle, tout en restant profondément ancrée dans les territoires.

Pour aller plus loin : regardez l’épisode complet

Découvrez comment Veolia fait évoluer le rôle de l’acquisition de talents dans un groupe international et décentralisé, en animant un réseau de recruteurs et en faisant du programme VIE un levier durable de recrutement. Cliquez ici pour découvrir plus de ressources sur le recrutement et l’expérience candidat.