Comment Rexel a transformé un modèle RH décentralisé en moteur de performance recrutement global

Déployer un outil global dans 17 pays est déjà un défi.

Le faire dans un modèle RH fortement décentralisé, où chaque entité dispose de ses propres pratiques, outils et niveaux de maturité, relève d’un véritable exercice d’équilibriste.

Chez Rexel, le recrutement reposait sur 8 ATS différents, tandis que près de la moitié des pays continuaient à travailler via Excel. La visibilité groupe était limitée, la comparaison des performances complexe et la mobilité interne difficile à structurer.

En moins d’un an, le groupe a pourtant réussi à unifier son recrutement dans 17 pays, tout en préservant l’autonomie locale et en générant des résultats tangibles dès les premiers mois : plus de 100 000 candidatures, 1 000 recrutements réalisés et un délai de recrutement moyen de 26 jours.

Comment transformer un modèle RH décentralisé en véritable moteur de performance globale ?

Éclairage avec Chloé Mayot, Group HRIS Manager chez Rexel. 

Passer de la fragmentation à une vision groupe

Avec 27 000 collaborateurs répartis dans 17 pays, Rexel évolue dans un modèle historiquement décentralisé, où l’autonomie locale est un principe fondateur.

Si le groupe s’appuie sur SAP SuccessFactors pour son socle SIRH, le recrutement, lui, restait éclaté. Huit ATS coexistaient selon les pays. 

Le projet visait également à donner aux pays les plus petits, qui ne disposaient pas toujours des ressources pour déployer un outil local. Près de la moitié des entités continuaient à piloter leurs recrutements sous Excel.

Au-delà de la diversité des outils, c’est surtout l’absence de cadre commun qui limitait la performance. Pas de langage partagé. Peu de visibilité consolidée. Des indicateurs difficiles à comparer. Une mobilité interne freinée par le manque d’harmonisation.

« Nous avions besoin de centraliser la donnée sans centraliser excessivement les pratiques », explique Chloé Mayot. « L’enjeu n’était pas de contrôler, mais de donner de la lisibilité et des leviers d’action au niveau groupe. »

La décision est prise fin 2024 : converger vers un ATS unique capable de structurer le pilotage mondial sans remettre en cause l’autonomie des pays.

Centraliser sans imposer : un équilibre stratégique

Dans une organisation décentralisée, la réussite ne repose pas uniquement sur la technologie, mais sur l’adhésion.

Rexel fait un choix fort : éviter toute approche descendante. Les équipes locales sont impliquées dès la phase de sélection de la solution. Elles participent au vote final et contribuent activement aux ateliers de conception.

Le projet démarre en janvier 2025 avec un rythme soutenu : deux workshops hebdomadaires, une implication forte des pays dans les phases de test, et un kit de conduite du changement conçu pour être adapté localement.

SmartRecruiters est retenu pour sa capacité à proposer un cadre commun tout en laissant de la flexibilité opérationnelle.

Deux go-lives structurent le déploiement : juin 2025 pour les pays sans interfaces complexes, puis septembre pour les entités nécessitant des intégrations supplémentaires.

En moins d’un an, les 17 pays sont déployés.

Dans un groupe de cette envergure, la rapidité d’exécution est en soi un signal fort.

Mais au-delà de la rapidité, c’est la capacité d’adoption qui a fait la différence.

La solution a été perçue comme suffisamment flexible pour permettre un niveau de localisation acceptable dans chaque pays. Cette marge d’adaptation a été déterminante pour garantir l’adhésion des équipes locales, condition indispensable dans un modèle décentralisé.

Ce cadre commun, combiné à une flexibilité opérationnelle, a progressivement fait émerger une nouvelle dynamique : les entités ne se contentent plus d’utiliser le même outil, elles collaborent autour d’un référentiel partagé.

Les échanges mensuels entre pays ne portent plus uniquement sur des questions techniques, mais sur l’amélioration continue des pratiques, le partage de retours d’expérience et l’optimisation collective des processus.

SmartRecruiters n’a pas seulement harmonisé les outils. La plateforme a permis de construire un pont entre les organisations locales, en favorisant une collaboration transverse et une montée en maturité collective.

Dans un modèle historiquement décentralisé, cette capacité à connecter les entités constitue un levier stratégique majeur.

Accélérer la performance, pas seulement harmoniser les outils

L’objectif n’était pas uniquement de remplacer huit ATS par un seul. Il s’agissait de transformer le recrutement en levier stratégique.

Les premiers résultats confirment l’impact de cette structuration. 

Depuis le déploiement, Rexel a reçu plus de 100 000 candidatures et réalisé plus de 1 000 recrutements. Le time-to-hire moyen est de 26 jours, et 22 % des postes sont pourvus en mobilité interne.

Dans plusieurs pays déjà équipés d’un ATS auparavant, le volume de candidatures a été multiplié par deux à trois.

Mais au-delà des chiffres, le changement est aussi culturel. Les managers et recruteurs disposent désormais d’un environnement unifié, plus intuitif, qui simplifie le pilotage quotidien.

Le recrutement devient plus lisible, plus mesurable, plus comparable.

Autrement dit : plus pilotable.

Connecter l’outil à l’écosystème global

La performance ne repose pas sur un outil isolé.

SmartRecruiters a été intégré à l’environnement existant de Rexel, notamment avec Outlook, DocuSign, LinkedIn et Microsoft Teams. Des interfaces spécifiques ont également été développées via API avec SAP SuccessFactors afin d’assurer la continuité des flux de données RH.

Cette intégration garantit la cohérence des processus et renforce la fiabilité des indicateurs.

L’ATS devient ainsi une brique centrale du pilotage RH, et non une solution périphérique.

Faire de l’IA un accélérateur, pas une promesse

L’augmentation significative du volume de candidatures a rapidement ouvert une nouvelle phase de réflexion : comment absorber cette croissance sans alourdir la charge opérationnelle ?

Rexel prépare le lancement de pilotes autour des fonctionnalités d’intelligence artificielle, notamment Winston Match et Winston Screen, afin d’automatiser l’analyse et le scoring des candidatures.

L’ambition est claire : continuer à améliorer l’expérience recruteur et manager, tout en optimisant la qualité et la rapidité des décisions.

Dans cette logique, l’IA n’est pas une rupture, mais une continuité naturelle du projet de performance engagé.

Au-delà de l’optimisation du screening, Rexel travaille également au développement de son CRM candidat afin de structurer ses viviers de talents et inscrire le recrutement dans une logique relationnelle de long terme.

Conclusion : Transformer la complexité en avantage stratégique

En unifiant ses outils, Rexel n’a pas simplement modernisé son ATS. Le groupe a repris le contrôle d’un levier clé de sa performance globale : sa capacité à attirer, mobiliser et déployer les talents à l’échelle internationale.

Dans un modèle fortement décentralisé, la tentation peut être de laisser chaque entité optimiser localement. Rexel a fait un choix différent : créer un socle commun capable de structurer la performance sans brider l’autonomie.

Le résultat dépasse le cadre du recrutement.

• Une donnée consolidée.
• Des indicateurs comparables.
• Une mobilité interne mesurable.
• Une prise de décision plus rapide et plus éclairée.

« L’enjeu n’était pas uniquement technologique », souligne Chloé Mayot. « Il s’agissait de poser les bases d’un pilotage plus cohérent et plus stratégique à l’échelle du groupe. »

Cette nouvelle capacité analytique permet désormais d’objectiver les décisions, d’identifier les écarts de performance entre pays et d’aligner plus finement la stratégie talents avec les enjeux business.

En moins d’un an, Rexel a démontré qu’un modèle RH décentralisé n’est pas un frein à la performance, à condition de s’appuyer sur un cadre commun solide et une gouvernance claire.

Le recrutement devient alors bien plus qu’un processus opérationnel : un moteur de performance globale, capable d’accompagner la croissance, de soutenir la mobilité interne et d’aligner les décisions locales avec la stratégie groupe.

Une transformation structurante. Et surtout, durable.