Shortlist – Épisode 1 Saison 4 : Comment harmoniser le recrutement sans sacrifier l’autonomie locale ?

4 000 points de vente. Plus de 2 000 adhérents indépendants. Neuf enseignes. Des métiers allant de l’alimentaire à l’automobile en passant par l’équipement de la maison.

Comment construire une expérience de recrutement cohérente dans une organisation où chaque point de vente conserve une grande autonomie ?

C’est le défi auquel a été confronté le Groupement Mousquetaires.

L’enjeu n’était pas de centraliser tous les recrutements. Il fallait au contraire trouver le bon équilibre : donner aux équipes locales les moyens de recruter efficacement, tout en créant un socle commun capable de porter la marque employeur du groupe.

Dans ce premier épisode de la saison 4 de la Shortlist RH, Monica Nunes revient sur ce projet et partage les enseignements qu’elle en tire aujourd’hui, après avoir évolué dans deux modèles très différents : celui, fortement décentralisé, du Groupement Mousquetaires, puis celui, beaucoup plus centralisé, d’UNIQLO.

 Ce que vous apprendrez dans cet épisode : 

• Comment harmoniser le recrutement dans une organisation décentralisée
• Comment embarquer plus de 2 000 adhérents sans leur retirer leur autonomie
• Comment le Groupement Mousquetaires a multiplié par quatre son volume de candidatures
• Comment construire une marque employeur commune dans un environnement multimarque
• Pourquoi centralisation et autonomie locale ne sont pas forcément contradictoires

Centraliser le cadre, pas les recrutements

Au sein du Groupement Mousquetaires, la décentralisation n’est pas simplement organisationnelle.

Les magasins sont dirigés par des adhérents indépendants, qui gèrent leurs propres besoins de recrutement. Intermarché, Netto, Bricorama, Brico Cash ou encore Roady évoluent par ailleurs sur des marchés et des métiers très différents.

Pendant longtemps, cette autonomie s’est également retrouvée dans les pratiques de recrutement. Chaque adhérent pouvait multiplier les canaux, publier ses annonces localement ou s’appuyer sur son propre réseau. Une liberté importante, mais qui rendait beaucoup plus difficile la construction d’une expérience candidate cohérente à l’échelle du groupe.

L’objectif n’était pourtant pas de reprendre le contrôle des recrutements depuis le siège. Il fallait créer un socle commun suffisamment structurant pour simplifier le quotidien des magasins, tout en leur permettant de conserver ce qui faisait leur différence localement.

C’est cette distinction qui devient centrale dans le témoignage de Monica Nunes : harmoniser ne signifie pas uniformiser.

Pour embarquer le terrain, il faut le faire participer

Dans une organisation aussi décentralisée, impossible d’imposer simplement un nouvel outil ou de nouvelles pratiques depuis le siège.

Le projet a donc été construit avec les adhérents. Un comité SIRH réunissant des représentants de différents métiers a été créé pour définir les besoins, travailler la stratégie et participer au choix de la solution. Jusqu’à une soixantaine d’adhérents ont ainsi été impliqués.

Cette démarche avait aussi un autre intérêt : transformer les participants en relais auprès de leurs pairs.

Plutôt que de demander à plus de 2 000 entrepreneurs indépendants d’adopter un modèle pensé pour eux, le Groupement Mousquetaires les a associés à sa construction.

Pour Monica, c’est l’un des enseignements essentiels de ce type de transformation : « Tout le monde est participant et contributeur à une production de valeur à la fin. »

La technologie intervient ensuite. Mais l’adhésion commence bien avant son déploiement.

Multiplier les candidatures par quatre sans multiplier les outils

Pour les adhérents, l’un des problèmes était très concret : recruter n’est pas leur métier.

Un patron de magasin doit pouvoir identifier un besoin et lancer rapidement son recrutement, sans devoir devenir expert des jobboards ou passer d’un canal à l’autre.

La centralisation sur une seule plateforme a notamment permis de simplifier fortement la diffusion des offres. Grâce à la multidiffusion, une même annonce pouvait être publiée automatiquement sur une vingtaine de jobboards.

L’impact sur la visibilité a été immédiat. « Au bout d’un an d’utilisation, on a constaté que les candidatures avaient été multipliées par quatre. »

Ce résultat illustre aussi l’un des bénéfices d’une stratégie de recrutement harmonisée : centraliser certains leviers peut donner davantage de puissance aux équipes locales plutôt que réduire leur autonomie.

Les magasins restent responsables de leurs recrutements. Mais ils disposent désormais d’une infrastructure commune pour toucher beaucoup plus de candidats.

Une marque employeur commune ne veut pas dire un discours unique

Comment parler d’une seule voix lorsque l’entreprise rassemble neuf enseignes différentes ? C’était l’autre défi majeur du projet.

Le Groupement Mousquetaires avait besoin d’un socle commun permettant d’expliquer son histoire, son modèle et ce qui rassemble ses différentes activités.

Mais un candidat qui postule chez Intermarché ne recherche pas nécessairement la même chose qu’un candidat chez Bricorama ou Roady.

“Il fallait être en capacité d’avoir un chapeau commun, de pouvoir le décliner par différentes marques propres et, à l’intérieur de chaque marque, par identité d’entreprise.”

La marque employeur a donc été pensée par niveaux : d’abord l’identité commune du Groupement Mousquetaires, puis celle de chaque enseigne, et enfin les éléments propres au point de vente (conditions, package proposé localement…). 

Les contenus communs ont été travaillés avec les experts recrutement et les adhérents, puis déclinés par marque. Dans l’outil, le magasin peut sélectionner son enseigne et retrouver automatiquement le socle correspondant, tout en conservant la possibilité d’adapter certaines informations.

Une architecture qui permet de protéger la cohérence de la marque sans effacer les spécificités locales.

Dans le retail, chaque candidat est aussi un client

L’harmonisation du recrutement ne concernait pas uniquement les recruteurs et les adhérents.

Elle devait également résoudre un problème directement lié à la marque employeur : l’expérience candidat.

Avant la mise en place d’un processus commun, certains candidats pouvaient ne jamais recevoir de réponse.

Dans le retail, les conséquences dépassent largement le recrutement. Comme le rappelle Monica, un candidat est aussi potentiellement un client du magasin.

Une candidature sans réponse peut donc dégrader à la fois la perception de l’employeur et celle de l’enseigne.

Le Groupement Mousquetaires a travaillé sur la simplification du parcours candidat, notamment pour limiter les abandons. Réponses automatisées, prise de rendez-vous plus rapide, connexion aux agendas ou encore gestion centralisée des candidatures : l’objectif était de réduire les frictions entre la découverte d’une offre et la candidature.

Le sujet devient alors beaucoup plus large qu’un simple projet SIRH. L’expérience de recrutement participe directement à l’expérience de marque.

Rendre enfin visible le marché interne

La plateforme commune a également permis de résoudre un autre problème créé par la décentralisation : la mobilité interne.

Auparavant, un collaborateur souhaitant changer de région ou de magasin dépendait largement des relations entre adhérents. Pour certains métiers particulièrement pénuriques, comme la boucherie ou la poissonnerie, les compétences pouvaient ainsi circuler essentiellement par réseau informel.

“À partir du moment où on a une plateforme où chaque individu peut avoir accès aux différentes offres disponibles et être identifié comme salarié interne du Groupement, c’est très facilitant de pouvoir être mobile.”

Avec une plateforme commune, les collaborateurs peuvent désormais voir les opportunités disponibles sur l’ensemble du territoire et être identifiés comme salariés du Groupement lorsqu’ils candidatent.

Cela transforme un fonctionnement jusque-là largement informel en un véritable marché interne de l’emploi – avec un enjeu très concret : permettre aux compétences rares de circuler dans le groupe plutôt que de les laisser partir. 

Le bon niveau de centralisation dépend de l’organisation

Le parcours de Monica Nunes lui permet aussi de comparer deux modèles de recrutement presque opposés.

Après le Groupement Mousquetaires, elle a rejoint UNIQLO, au sein d’une organisation beaucoup plus centralisée.

Le secteur reste le retail, mais la problématique change complètement.

Chez UNIQLO, l’identité employeur s’inscrit dans un ADN groupe beaucoup plus homogène à l’échelle internationale. Les besoins de déclinaison locale ne sont donc pas les mêmes que dans un réseau composé de milliers d’entrepreneurs indépendants.

Cette comparaison apporte probablement l’un des enseignements les plus intéressants de l’épisode : il n’existe pas de modèle universel de centralisation du recrutement.

Le bon modèle dépend de la structure de l’entreprise, de ses marques, de son niveau d’autonomie locale et de ses utilisateurs.

Harmoniser là où cela crée de la valeur

Lorsqu’on lui demande par où commencer pour harmoniser le recrutement dans une organisation décentralisée, Monica ne commence ni par l’ATS, ni par la marque employeur.

Elle commence par le besoin stratégique. « Votre roadmap part de là. »

Quels éléments doivent absolument être communs ? Où les équipes locales ont-elles besoin d’autonomie ? Quelles différences entre les marques doivent être préservées ? Et surtout : qui doit participer à la construction du modèle ?

L’exemple du Groupement Mousquetaires montre qu’une organisation n’a pas nécessairement à choisir entre cohérence globale et autonomie locale.

Elle peut centraliser ce qui apporte de la puissance : technologie, diffusion, expérience candidat, conformité, marque employeur, tout en laissant aux équipes locales la capacité d’adapter ce qui doit l’être.

C’est peut-être là que se trouve le véritable enjeu du recrutement décentralisé : ne pas chercher à tout standardiser, mais savoir précisément ce qui mérite de l’être.

Pour aller plus loin : regardez l’épisode complet

Découvrez comment le Groupement Mousquetaires a harmonisé son recrutement à grande échelle, multiplié son volume de candidatures par quatre et construit une marque employeur commune sans effacer les spécificités locales.

Cliquez ici pour découvrir plus de ressources sur la marque employeur, l’expérience candidat et la transformation du recrutement.